« On se fait confiance » : oui, mais comment ? Le défi des équipes multiculturelles

« On se fait confiance. » Combien de fois cette phrase est-elle prononcée en réunion d'équipe sans que personne ne sache vraiment ce qu'elle recouvre ? La confiance fait partie de ces mots galvaudés qu'on répète tant, qu'ils finissent par ne plus rien vouloir dire de précis. Le problème se corse encore plus lorsque l'équipe rassemble des personnes venues d'horizons culturels différents : ce que l'un appelle « faire confiance » n'a parfois rien à voir avec ce que l'autre entend par ce même mot. Et pourtant...

Pourquoi la confiance change tout

Le modèle des cinq dysfonctionnements d'une équipe de Patrick Lencioni est éclairant sur ce point : tout commence, ou tout s'arrête, au niveau de la confiance. Une équipe qui n'en dispose pas évite le conflit, s'engage à moitié, et finit par se replier sur des intérêts individuels plutôt que collectifs.

Un détail mérite attention cependant  : la confiance dont parle Lencioni n'est pas celle qu'on gagne en prouvant sa compétence; il s'agit d'une confiance plus exposée, plus intime :  celle qui autorise à dire « je ne sais pas » ou « j'ai besoin d'aide » sans craindre d'en subir les conséquences. Et c'est justement cette capacité à s'exposer, à se montrer vulnérable, qui prend des formes radicalement différentes selon les cultures.

Des grammaires de confiance différentes

Nous n'apprenons pas à faire confiance dans le vide : cet apprentissage se fait dans une famille, une langue, un système de valeurs, une éducation -  les repères varient donc fortement d'une culture à l'autre.
Certains construisent la confiance par la relation : un repas partagé, une conversation informelle, avant même de parler travail. D'autres la construisent par la preuve : on fait confiance à celui qui tient ses engagements, indépendamment du lien personnel. Certaines cultures valorisent la parole directe : désaccord exprimé ouvertement, questions sans détour, tandis que d'autres y voient un manque de tact, préférant les signaux plus subtils, l'implicite, le maintien de la face ou le non-dit.

Évidemment, aucun de ces registres n'est meilleur qu'un autre : le problème surgit quand ils se croisent sans que personne n'en ait conscience. Je pense à un manager danois que j'avais accompagné, qui multipliait les questions frontales pour « créer du lien », ce qui était perçu comme indiscret voire intrusif par certains de ses collaborateurs européens; je pense aussi à un coéquipier indonésien dans une équipe transverse du secteur automobile - le fait qu'il prenait son temps avant de s'engager pleinement était perçu comme distant, ou peu fiable par sa hiérarchie nord-européenne... 

C'est justement là qu'intervient le coach d'équipe interculturel : non pas pour trancher entre ces logiques, ni expliquer le pourquoi des différences, mais pour les rendre visibles, afin que l'équipe cesse de se juger à travers un seul référentiel et aborde la complexité du travail en équipe multiculturelle avec ouverture et patience - chaque voix dans le système apportant nuance et richesse, à condition d'être entendue. Des modes opératoires collectifs, chartes des meilleures pratiques, ou normes hybrides  sont issues et validées au fil des séances avec le coach.

Quatre points d'appui pour la consolider

Curiosité plutôt que jugement

Accepter d'être surpris par une façon de faire différente de la sienne et se demander si elle n'a pas, elle aussi, sa propre logique.

Souplesse sans dilution 

Savoir ajuster son comportement pour aller à la rencontre de l'autre, sans pour autant perdre ce qui fait son identité : un exercice d'équilibre, car trop de rigidité bloque la relation, et trop de souplesse la vide de sens.

Clarté des intentions

Expliciter ce qui, dans une culture homogène, resterait implicite sans poser problème, comme les critères d'une décision ou les attentes d'une collaboration. Dans une équipe multiculturelle, ce non-dit devient vite source de malentendus.

Une posture de départ égalitaire 

Ce principe, issu de l'analyse transactionnelle, consiste à considérer d'emblée que l'autre est compétent et digne de confiance, sans qu'il ait à le démontrer. "I'm OK, you're OK." C'est sans doute le levier le plus discret, et pourtant le plus déterminant : il transforme le désaccord culturel en objet de curiosité plutôt qu'en menace.

Des approches qui font la différence

La théorie pose un cadre, mais nous savons que c'est l'expérience qui fait vraiment bouger les lignes. Trois activités reviennent souvent dans mes accompagnements d'équipes multiculturelles.

Trust Cards

Le premier, le Jeu des Trust Cards consiste à faire choisir, à partir d'un jeu de cartes représentant différentes facettes de la confiance, un « top 3 » collectif. Ce n'est pas le résultat qui compte, mais la négociation pour y arriver : chacun arrive avec sa propre échelle de valeurs, et le débat qui s'ensuit met à l'épreuve, en direct, la curiosité et la clarté de chacun.
 

Roue de l'équipe
 

Le second est La Roue de l'équipe où l'on dessine au sol une roue géante avec 6 segments à l'intérieur desquels on écrit les 5 dysfonctionnements / 5 leviers de l'efficacité collective de Lencioni; en laissant le 6^ème segment vide, pour l'ajout éventuel d'un autre levier. On invite ensuite les membres de l'équipe à auto-évaluer leur performance collective, en votant "avec les pieds", en se déplaçant et en se positionnant là où, selon eux, l'équipe score très bien, et là où l'équipe devrait consacrer plus de travail.

Les positionnements étant divers dans la plupart des cas, cela fait naître des conversations très révélatrices, coordonnées par le coach pour identifier la multitude de regards, la diversité de besoins et souvent, le manque de confiance au sein de l'équipe.

Guidage à l'aveugle

Le troisième  est un exercice de Guidage à l'aveugle, en binôme ou en chaîne selon la taille du groupe. Sans la vue, chacun révèle sa manière spontanée d'instaurer la confiance : par la voix, par le contact, par la lenteur du geste. Ces réflexes, souvent invisibles au quotidien, deviennent soudain très lisibles.

Des outils de diagnostic individuel viennent utilement compléter ces approches expérientielles, comme le TIP (The International Profiler), qui évalue les compétences interculturelles de chacun des membres de l'équipe, ou l'Influencing Agility Indicator mesurant la capacité à adapter son style d'influence selon les interlocuteurs.

Un chantier permanent

Les quatre leviers de la confiance en équipe multiculturelle ne fonctionnent pas isolément : la curiosité rend la clarté possible, la clarté nourrit la souplesse, et la posture égalitaire sert de terreau à l'ensemble. Le travail n'est bien sûr  jamais définitivement acquis. Chaque nouveau membre, chaque situation inédite, chaque tension non résolue rappellent qu'une équipe multiculturelle entretient sa confiance comme on entretient un jardin, pas comme on coche une case.

Trois questions à se poser, en tant que leader d'une équipe multiculturelle :

• Quel est le niveau de confiance qui domine dans votre équipe ? Est-elle partagée, ou seulement supposée ?
• Quelle place laissez-vous à la vulnérabilité, celle qui permet de dire « je ne sais pas » sans crainte ?
• Partez-vous du principe que chacun.e est déjà digne de confiance, ou attendez-vous, sans le nommer, qu'il / elle vous le prouve ?

Vous vous interrogez autour de la manière d'engager un travail en coaching multiculturel au sein de votre équipe ?

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