Manager une équipe multiculturelle : comment adapter son style

Une même pratique managériale, plusieurs lectures culturelles

Manager une équipe multiculturelle ne consiste pas à trouver le style qui fonctionne partout. Ce style n’existe pas. Une pratique managériale produit un effet différent selon la manière dont l’équipe la reçoit, et cette réception dépend en partie du contexte culturel dans lequel chacun a appris ce qu’est un bon manager.

Prenons l’exemple le plus banal du quotidien managérial : décider. Un manager qui tranche seul et annonce sa décision peut être perçu comme un responsable qui assume pleinement sa fonction. Le même manager, dans un autre contexte, peut être perçu comme quelqu’un qui court-circuite son équipe et lui retire son autonomie. À l’inverse, un manager qui organise la décision collective peut être vu soit comme un dirigeant qui responsabilise, soit comme un dirigeant qui n’ose pas assumer son rôle.

Ce type d’écart n’a rien d’anecdotique. Les équipes internationales, distribuées entre plusieurs pays et plusieurs fuseaux, sont devenues la norme dans un grand nombre d’organisations. Le manager y dispose de moins de signaux informels qu’en présentiel pour corriger le tir : un froncement de sourcils en réunion, une conversation de couloir après coup, une hésitation perçue à temps.

Rien n’a changé dans le comportement du manager. Ce qui change, c’est la grille de lecture appliquée par ceux qui l’observent. C’est précisément cet écart d’interprétation qui produit la plupart des frictions dans les équipes internationales, bien avant les questions de langue ou de fuseau horaire.

Quatre exemples parmi les dimensions du Profil Nomad’

Pour rendre cet écart visible, il faut le décomposer. Le Profil Nomad’, la grille de lecture développée par Akteos, décrit les préférences culturelles professionnelles selon dix dimensions. Quatre d’entre elles éclairent particulièrement bien la question de la décision managériale. Elles sont présentées ci-dessous en opposant les deux extrémités de chaque axe, avec quelques pays situés à titre d’illustration.

La France apparaît sur les quatre axes, ce qui permet de s’en servir comme point de repère. Elle ne se situe jamais au même endroit d’une dimension à l’autre : plutôt du côté d’une distance hiérarchique marquée, plutôt du côté collectif sur le référentiel, plutôt implicite sur la communication, plutôt du côté de l’opposition sur la résolution des désaccords. C’est une première leçon utile : une culture ne se résume pas à une position unique, et n’est jamais plus proche ou plus éloignée d’une autre en bloc. Deux équipes peuvent se comprendre parfaitement sur une dimension et se heurter frontalement sur la suivante.

Les positions indiquées traduisent des tendances observées dans des contextes professionnels, pas des règles applicables à chaque personne. Elles servent à formuler des hypothèses de travail, jamais à prédire un comportement individuel.

La distance hiérarchique : qui a la légitimité de décider ?

Cette dimension mesure l’importance accordée à la hiérarchie et la manière dont l’autorité s’exerce. Là où la distance hiérarchique est forte, décider fait partie intégrante de la fonction du manager, et l’équipe attend de lui qu’il tranche. Là où elle est faible, la décision se partage davantage, et le manager est attendu sur sa capacité à cadrer et à déléguer.

Le référentiel : à qui revient la réussite ?

Cette dimension traduit la place de l’individu par rapport au groupe. Dans un référentiel plutôt individuel, la reconnaissance nominative d’une contribution est un levier de motivation. Dans un référentiel plutôt collectif, féliciter une seule personne pour un résultat obtenu à plusieurs peut mettre cette personne mal à l’aise et fragiliser la cohésion de l’équipe.

La communication : ce qui est dit et ce qui est compris

Cette dimension décrit la part respective du message explicite et du contexte. Sur un mode plutôt implicite, le manager suggère, et une part importante du message passe par le non-dit, la situation, la relation. Sur un mode plutôt explicite, tout ce qui compte doit être formulé, et ce qui n’est pas dit n’est pas censé être compris.

La résolution des désaccords : consensus ou opposition ?

Cette dimension reflète l’objectif principal recherché quand les points de vue divergent. D’un côté, on cherche une solution avec laquelle toutes les parties peuvent vivre, afin de maintenir l’harmonie du groupe : le conflit ouvert se prévient plutôt qu’il ne s’affronte. De l’autre, on cherche la meilleure solution quitte à en passer par un conflit assumé : montrer son désaccord est admis, et l’on défend son idée jusqu’au bout.

Ce que ces écarts changent concrètement pour un manager

Ces différences ne se manifestent presque jamais sous forme de désaccord explicite. Elles se manifestent sous forme de malentendus discrets, répétés, difficiles à nommer.

Quelques situations que les managers d’équipes internationales rencontrent fréquemment :

• Le silence en réunion : un manager habitué à un mode explicite interprète l’absence de question comme un accord, alors que ses interlocuteurs attendaient qu’il sollicite chacun individuellement
• La délégation qui tourne court : un manager laisse volontairement une marge d’initiative pour responsabiliser, mais son équipe interprète cette marge comme un flottement, voire un désengagement de sa part
• La reconnaissance qui manque sa cible : un collaborateur mis en avant nommément devant le groupe se sent exposé plutôt que valorisé
• Le désaccord invisible : une décision validée sans objection en réunion ne se traduit par aucune action ensuite, parce que le désaccord ne pouvait pas s’exprimer ouvertement à ce moment-là

Dans chacun de ces cas, l’explication spontanée est souvent individuelle : cette personne manque d’initiative, cette équipe manque de franchise, ce collaborateur est trop susceptible. La lecture interculturelle propose une autre hypothèse, plus simple et surtout plus actionnable : les attentes envers le rôle du manager ne sont pas les mêmes des deux côtés.

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Comment ajuster sa posture sans se renier

Adapter son style de management ne signifie pas adopter celui des autres. Un manager français qui imiterait mécaniquement un modèle importé perdrait en cohérence, donc en crédibilité. L’enjeu est d’élargir sa palette et de choisir consciemment, plutôt que de reproduire par défaut ce qui a fonctionné jusque-là. Cela suppose aussi de se rappeler que le manager n’observe pas d’un point de vue neutre : son propre style est lui-même un profil situé, que ses équipes perçoivent et interprètent à travers leur grille culturelle.

Quelques principes concrets :

1. Observer avant d’ajuster. Repérer comment les décisions se prennent réellement dans l’équipe, qui prend la parole, à quel moment, et ce qui se dit après la réunion plutôt que pendant.

2. Expliciter ses propres règles du jeu. Dire ce que l’on attend, comment on décide, ce qui relève de l’équipe et ce qui relève du manager. Ce qui semble évident ne l’est jamais pour tout le monde.

3. Poser des questions plutôt qu’interpréter. Devant un comportement surprenant, demander comment la personne aurait procédé dans son contexte habituel donne souvent plus d’information qu’une longue analyse.

4. Différencier sans catégoriser. Une culture nationale donne une tendance moyenne, pas un profil individuel. Deux personnes du même pays peuvent se situer aux deux extrémités d’une dimension.

5. Assumer les arbitrages. Certaines pratiques ne sont pas négociables, pour des raisons juridiques, éthiques ou de politique interne. Les expliciter et les expliquer vaut mieux que de les imposer sans commentaire.

S’appuyer sur un diagnostic pour objectiver les écarts

L’intuition suffit rarement, parce que chacun considère spontanément son propre fonctionnement comme neutre. C’est là qu’un outil de diagnostic devient utile.

Le Profil Nomad’ permet à un manager d’identifier ses propres préférences culturelles sur les dix dimensions, puis de les comparer avec le profil moyen d’un pays ou avec les profils des membres de son équipe. Ce n’est pas un test de compétence interculturelle et cela ne dit rien de la qualité d’un manager : c’est une mesure d’écart. Or c’est précisément l’écart, et non la position absolue, qui produit les malentendus.

Cette comparaison peut se faire dans deux directions. Face à un pays, elle prépare une prise de poste ou une collaboration avec une filiale. Face aux profils de ses propres collaborateurs, elle éclaire les tensions récurrentes d’une équipe déjà constituée, celles qui reviennent réunion après réunion sans jamais se résoudre.

Utilisé en équipe, l’exercice a un effet secondaire souvent plus utile que le résultat lui-même : il donne un vocabulaire commun pour parler de différences que les collaborateurs ressentaient sans pouvoir les nommer. Une fois ce vocabulaire posé, les ajustements se négocient beaucoup plus facilement.