Qu’est-ce que l’interculturel ? Définition, exemples et enjeux en entreprise

L’interculturel désigne les interactions entre des personnes ou des groupes issus de cultures différentes. En entreprise, il concerne la manière dont ces différences influencent la communication, le management, la prise de décision, la négociation ou le rapport au temps et à la hiérarchie. L’objectif est de comprendre ces écarts afin de mieux collaborer et de limiter les malentendus.

Ce n’est pas la simple présence de plusieurs cultures dans une même entreprise qui définit l’interculturel, mais bien ce qui se passe entre elles : chacun interprète une même situation avec la grille de lecture qui lui a été transmise, souvent sans en avoir conscience. L’UNESCO formalise cette dynamique dans sa convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles : une interaction équitable entre cultures multiples, capable de produire, par le dialogue et le respect mutuel, quelque chose qu’aucune n’aurait produit seule.

Qu’est-ce que l’interculturel, concrètement ?

Un manager français qui anime une équipe basée en Allemagne, en Inde et au Brésil pratique l’interculturel au quotidien, qu’il en ait conscience ou non. À chaque réunion, il ajuste sans le savoir sa manière de distribuer la parole, de donner son avis, de dire non.

Ces ajustements se jouent à trois niveaux :

• les comportements observables (saluer, négocier, s’exprimer en réunion) ;
• les normes et valeurs qui les sous-tendent (rapport au temps, à la hiérarchie, à l’erreur) ;
• des présupposés implicites, souvent invisibles pour les personnes qui les partagent

C’est ce dernier niveau qui explique la majorité des malentendus interculturels en entreprise : on ne se dispute presque jamais sur ce qui est dit, mais sur ce qu’on croit avoir compris.

Interculturel, multiculturel, interculturalité : ne pas confondre

Les trois termes sont souvent utilisés l’un pour l’autre, alors qu’ils décrivent des réalités différentes. Le multiculturalisme décrit une simple coexistence : plusieurs cultures dans un même espace, sans que cela suppose un dialogue entre elles. L’interculturalité, elle, désigne la dynamique d’interaction entre ces cultures, tandis que l’interculturel qualifie concrètement une situation qui l’implique : une réunion interculturelle, une compétence interculturelle, un malentendu interculturel.

Une entreprise peut ainsi être parfaitement multiculturelle, avec des collaborateurs de dix nationalités différentes, sans être devenue pour autant interculturelle : encore faut-il qu’elle organise activement le dialogue entre ces cultures, plutôt que de les laisser simplement coexister sur le même organigramme.

Le tableau ci-dessous synthétise ces trois notions :

Pourquoi l’interculturel est-il important en entreprise ?

Une entreprise qui investit dans l’interculturel réduit ses risques opérationnels et gagne en performance sur ses équipes internationales. Les bénéfices se mesurent à plusieurs niveaux :

• Moins de malentendus au quotidien : comprendre les grilles de lecture de ses interlocuteurs limite les frictions en réunion, en négociation ou dans les échanges écrits
• Une intégration plus rapide des nouveaux collaborateurs internationaux, qui trouvent plus vite leurs repères dans l’entreprise
• Des équipes multiculturelles plus performantes, en particulier à distance, où les signaux non verbaux sont plus difficiles à décoder qu’en présentiel
• Des négociations et partenariats internationaux plus solides : un malentendu de forme peut compromettre un partenariat sur le fond
• Des expatriations mieux réussies, du départ jusqu’au retour, un moment encore sous-estimé par de nombreuses entreprises
• Une politique DEI plus efficace, capable de tenir compte des réalités culturelles, sociales et parfois légales propres à chaque pays

Ces bénéfices ne relèvent pas de l’intuition : ils s’appuient sur des grilles de lecture éprouvées, que la recherche en sciences humaines a formalisées depuis plusieurs décennies.

Les grandes grilles de lecture pour décoder une culture

Comprendre pourquoi une culture fonctionne d’une certaine manière suppose de s’appuyer sur des repères éprouvés plutôt que sur la seule intuition. Deux chercheurs ont posé les bases de ce que l’on appelle aujourd’hui l’interculturel.

Dans les années 1950, l’anthropologue américain Edward T. Hall travaille sur la formation des diplomates américains partant à l’étranger. Il en tire une distinction devenue classique entre cultures à contexte fort et cultures à contexte faible : dans les premières (Japon, pays du Golfe, une partie de l’Amérique latine), l’essentiel du message se loge dans le non-dit et la relation ; dans les secondes (Allemagne, pays scandinaves, États-Unis), l’information doit être formulée explicitement pour être comprise. Cette distinction est développée par Hall dans son ouvrage de référence Beyond Culture (1976). Cette revue académique du concept permet d’en approfondir la portée et les limites.

Une vingtaine d’années plus tard, le psychologue néerlandais Geert Hofstede mène chez IBM l’une des plus vastes enquêtes jamais réalisées sur les valeurs au travail à l’échelle mondiale. Il en tire un modèle à six dimensions (distance hiérarchique, individualisme, évitement de l’incertitude, entre autres) resté depuis l’une des références les plus citées en management interculturel. Ce modèle a depuis inspiré de nombreux outils de comparaison culturelle, dont le Profil Nomad’ d’Akteos, présenté plus loin dans cet article.

Ces modèles fournissent des repères, mais ils ne permettent pas de prédire mécaniquement le comportement d’une personne. Une nationalité n’est qu’une influence parmi d’autres : le parcours professionnel, la génération, la culture d’entreprise, la personnalité et le contexte jouent également un rôle. Les dimensions culturelles doivent donc servir à formuler des hypothèses, jamais à enfermer un interlocuteur dans un stéréotype. C’est précisément ce qui distingue la recherche académique de l’accompagnement en entreprise.

Quels sont les principaux enjeux interculturels en entreprise ?

Dans la pratique, l’interculturel se décline en cinq grands types de blocages, que les entreprises rencontrent sans toujours les nommer ainsi. C’est pour y répondre qu’Akteos structure son accompagnement autour de cinq expertises :

• Pays et régions : un code culturel local mal décodé (usages professionnels, rituels de politesse, rapport au contrat) peut compromettre un partenariat ou une négociation à l’étranger
• Management interculturel : des méthodes de management qui fonctionnaient dans un pays d’origine peuvent produire l’effet inverse sur une équipe internationale
• Communication interculturelle : une réunion, une négociation ou un e-mail peuvent être interprétés très différemment selon la culture de la personne qui les reçoit
• Mobilité internationale : une expatriation mal préparée se traduit souvent par un choc culturel mal anticipé, et par un retour tout aussi délicat quelques années plus tard
• Diversité, équité et inclusion : une politique DEI pensée uniquement depuis le siège peut se heurter à des réalités culturelles, sociales et parfois légales très différentes d’un pays à l’autre

Comment Akteos transforme ces repères en formations concrètes

La mission d’Akteos est de rendre ces concepts, souvent académiques, accessibles et directement utilisables en entreprise, quelle que soit l’expertise concernée. Cela passe par trois leviers.

Se former en amont plutôt qu’après le premier malentendu permet d’acquérir un cadre de lecture commun. La formation Travailler dans un environnement multiculturel constitue une porte d’entrée adaptée aux collaborateurs qui découvrent ces enjeux.

S’évaluer avec un outil dédié rend visibles des préférences culturelles qu’on ne soupçonne pas toujours chez soi. Développé par Akteos autour de dix dimensions culturelles, dans la continuité des travaux de Hofstede, le Profil Nomad’ permet de comparer ses propres réflexes à ceux de ses interlocuteurs, plutôt que de les découvrir en situation.

Suspendre son jugement avant d’interpréter change tout : face à un comportement inattendu, la première question à se poser n’est pas « pourquoi fait-il cela de travers ? » mais « quelle logique culturelle peut expliquer ce comportement ? ». C’est un réflexe qui s’entraîne, pas un trait de caractère : c’est exactement ce que travaillent les formations Akteos, quelle que soit l’expertise concernée.

FAQ : les questions fréquentes sur l’interculturel

L’interculturel, une compétence qui s’apprend

Reconnaître qu’un même silence, un même mot ou une même intention peut se lire de deux façons opposées selon la culture de celui qui l’observe, ce n’est pas relativiser toutes les différences. C’est refuser la naïveté de croire qu’un vocabulaire commun garantit une compréhension commune.

La compétence interculturelle commence exactement là : dans la capacité à suspendre son évidence, et à se dire que l’autre n’a pas mal compris la situation. Il en a compris une autre, avec une logique tout aussi cohérente que la sienne. Rendre ce mécanisme visible, puis opérationnel, c’est ce qu’Akteos travaille depuis plus de vingt ans avec les entreprises.