Die Herausforderungen beim Management multikultureller Projekte

Das Projekt, Indikator für Führung

Laut der Harvard Business Review, die diesem Thema eine Sonderausgabe gewidmet hat, werden Projekte zum bevorzugten Modus Operandi für die Unternehmenstransformation. Projekte kanalisieren Energien, mobilisieren und organisieren Ressourcen, um Absichten in konkrete, messbare Ziele, Ziele in Handlungen und Handlungen in Ergebnisse umzuwandeln. Der spezifische Governance-Modus der Projekte ist perfekt auf die Notwendigkeit abgestimmt, interne und externe Organisationsgrenzen zu überschreiten.

Schließlich dient die Arbeit im Projektmodus für viele Menschen, die sich in traditionellen Hierarchien nicht wohl fühlen, als Indikator für Führung, insbesondere wenn diese auf Status und Beziehungen und nicht auf der Fähigkeit, Ergebnisse zu liefern, basieren.

Wertschöpfung durch kulturelle Vielfalt

Wenn diese Projekte in einem interkulturellen Umfeld stattfinden, was zunehmend der Fall ist, sehen sich die verantwortlichen Frauen und Männer mit zusätzlichen Komplexitätsebenen konfrontiert, auf die sie nicht immer vorbereitet sind.

Projektmanager tauschen gerne bittere Anekdoten über Chinesen oder Inder aus, die zögern, eine wichtige Entscheidung zu treffen, ohne sich auf ihre Hierarchie zu beziehen. Andere erinnern mit einem Seufzer an die Briten, deren Sprache so zweideutig ist, dass nicht klar ist, wofür sie sich wirklich einsetzen, an die „starren“ Deutschen und an die Amerikaner, die sich nicht die Zeit nehmen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Aber über diese Stereotypen hinausbesteht die spannende Herausforderung darin , ein detailliertes Verständnis für die unendliche Vielfalt der Kulturen – nationaler oder beruflicher Art – zu entwickelnund Wert für das Projekt zu schaffen,ohne es zu zerstören. Fehleinschätzungen und Ungeschicklichkeit könnten tatsächlich tödlich sein.

Die erste zu entwickelnde Fähigkeit im Hinblick auf interkulturelle Projekte ist daher die Fähigkeit, die eigene Umwelt in all ihren Dimensionen zu entschlüsseln und zu modellieren: kulturelle, aber auch politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche und berufliche, um Risiken richtig einzuschätzen und zu priorisieren.

Lernen Sie, mit interkulturellen Risiken umzugehen

Vor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit, mit einer Gruppe von Projektmanagern einer großen französischen Bank an diesem Thema zu arbeiten.

Zunächst waren sie beunruhigt darüber, wie viele Dimensionen es zu berücksichtigen gilt, um interkulturelle Risiken zu bewältigen. Entscheidungsfindung, hierarchische und funktionsübergreifende Kommunikation, Ressourcen- und Subunternehmermanagement waren Schwachstellen, die die Unvorhersehbarkeit und Komplexität der Verwaltung ihrer Projekte verschärften.

Während eines Workshops wurde ihnen jedoch klar, dass sie sich auf traditionelle Projektmanagementmethoden verlassen konnten, um diese Risiken zu identifizieren, zu rationalisieren und zu priorisieren und die notwendigen Abhilfemaßnahmen vorherzusehen. Sie waren sich auch der Art und Weise bewusst geworden, wie ihre eigene Art der Kommunikation, die nicht ausreichend explizit war, bei ihren Kollegen und Korrespondenten aus anderen Kulturen Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit hervorrief.

Einige ihrer Entscheidungen, insbesondere technischer oder haushaltstechnischer Art, könnten mangels ausreichender Begründung willkürlich erscheinen. Daher war ihnen die absolute Priorität, die sie den Anfragen der Europäischen Zentralbank einzuräumen hatten, so offensichtlich, dass sie vergaßen, ihre afrikanischen oder asiatischen Korrespondenten zu informieren. In diesem Fall hatte die Regulierungslogik systematisch Vorrang vor allen anderen, auch finanziellen, Überlegungen. Sobald dieses Prinzip vom gesamten Team verstanden und integriert wurde, war es mehr zu einem Faktor der Vorhersehbarkeit als zu einer Einschränkung geworden.

Definieren Sie eine gemeinsame Referenz

Im Laufe des Austauschs hatten diese Projektleiter verstanden, wie wichtig es ist, ein gemeinsames regulatorisches, technisches und sogar verhaltensbezogenes Referenzsystem einzurichten. Dieser Rahmen, der mit Hilfe der Vorschläge der internationalen Kollegen bereichert oder flexibler gestaltet wurde, erwies sich schnell als Hilfe und zu einem der Grundbestandteile einer gemeinsamen Projektkulturaller Akteure. Dieser gemeinsame Bezugsrahmen ermöglichte es, im Falle von Meinungsverschiedenheiten Kompromisse ohne Rückgriff auf die jeweiligen Hierarchien zu finden und so Zeit zu sparen und gleichzeitig das Gesicht des anderen zu wahren.

Einer dieser Projektleiter erkannte dann, dass es möglich war , die Spannungen zu reduzieren, indem man den Austausch zu operativen Themen von dem Austausch zum Bezugssystem (Prozess, Kriterien und Methoden der Entscheidungsfindung, Schlichtung) trennte. Die Kommunikation zwischen allen Beteiligten wurde viel sachlicher und vor allem flüssiger, befreit von unausgesprochenen Worten und Befürchtungen, Machtverhältnissen und jeweiligen Ängsten. Wenn die Meinungsverschiedenheiten ihren Ursprung in unterschiedlichen Standpunkten oder Interessen hatten, konnten sie in den meisten Fällen durch die Anwendung der dafür vorgesehenen Prozesse gelöst werden. Wenn sie jedoch aus einer mehrdeutigen oder schlecht definierten Regel stammten, die in der Zukunft wahrscheinlich zu weiteren Schwierigkeiten führen würde, wurde unabhängig von den operativen Fragen ein Governance-Treffen organisiert. Diese „guten Praktiken“ hätten nach und nach dazu beigetragen, ein Klima des Vertrauens zu schaffen,das in der Lage sei, kulturelle Unterschiede zu überwinden und Missverständnisse auszuräumen.

Natürlich blieben die Franzosen Franzosen, die Inder Inder, die Kameruner Kameruner und die Tschechen Tschechen. Regelmäßig führten kulturell inspirierte Verhaltensweisen zu kleinen Fehlern in der Projektsoftware. Aber die Unterschiede könnten nun in Bezug auf den gemeinsamen Schwerpunkt betrachtet werden: die Mission, und nicht durch einen Vergleich der jeweiligen Vorzüge des französischen, indischen, kamerunischen oder tschechischen Ansatzes.

In einer Zeit, die von großer Sensibilität für postkoloniale Themen geprägt war, stellte die Entdeckung, dass es möglich war , eine gemeinsame, integrative Projektkultur zu schaffen, die über die Kulturen der anderen hinausgeht,ohne ihre Einzigartigkeiten zu leugnen, einen großen Gewinn dar.

Es sind Erfahrungen wie diese, die „Alice im Land der Projekte“ inspiriert haben, ein Buch über das Management von Projekten in einem interkulturellen Umfeld, das ich gemeinsam mit David Colliquet, einem in Deutschland lebenden französischen Ingenieur, verfasst habe.

Das in Form einer Geschichte verfasste Buch zeichnet die Erfahrungen eines französischen Projektleiters nach, der mit Hilfe von Teams in verschiedenen europäischen Ländern für den Start eines Satelliten verantwortlich war. Auf jedes Kapitel folgt ein technisches Blatt, das eine umsetzbare „gute Praxis“ beschreibt. Das Set beschreibt einen realen Entwicklungsverlauf interkultureller Führung, der die dreifache kulturelle, betriebswirtschaftliche und verhaltensbezogene Agilität umsetzt.

Die Beherrschung der „vierten Dimension“ von Projekten (mit Zeit, Budget und Vorgaben) stellt einen echten Karrierebeschleuniger dar. Anstatt die Komplexität zu vereinfachen, haben wir uns zum Ziel gesetzt, sie lesbar zu machen, in der Hoffnung, einen nützlichen Job zu machen.